La neurodiversité sur le lieu de travail : Un guide pratique pour les employeurs 

Neurodiversity in the workplace is becoming an increasingly important issue for employers. As awareness grows around conditions such as autism, ADHD, dyslexia, dyspraxia, dyscalculia and Tourette’s syndrome, employers are more likely to encounter employees and job applicants who either identify as neurodivergent or who require additional support at work. 

For employers, this is not simply an HR or wellbeing issue it also involves understanding neurodiversity in their organisation.. It can create legal, commercial and management risks if handled incorrectly. However, when approached properly, neurodiversity can also be an opportunity to build stronger teams, improve retention and create a more inclusive working environment. 

Cet article examine les questions clés auxquelles les employeurs doivent être attentifs lorsqu'ils gèrent la neurodiversité sur le lieu de travail. 

Qu'est-ce que la neurodiversité ? 

Neurodiversity refers to the natural differences in how people think, learn, process information, communicate and interact with others. Acas describes neurodiversity as covering differences in how people’s brains behave and process information, including conditions such as autism, ADHD and dyslexia.  

The important point for employers is that neurodivergent employees va not all need the same assistance. Two employees with the same diagnosis may experience very different workplace challenges. Some may need adjustments to communication, working patterns, supervision or the physical working environment. Others may not require any changes at all. 

Employers should therefore avoid assumptions and instead focus on the individual employee, the role they perform and any workplace disadvantage they may be experiencing. 

La neurodivergence est-elle un handicap ? 

Not every neurodivergent person will consider themselves disabled. However, neurodivergence will often amount to a disability under the Equality Act 2010 where it has a substantial and long-term adverse effect on the employee’s ability to carry out normal day-to-day activities. Acas guidance states that neurodivergence will often amount to a disability under the Equality Act 2010, giving employees protection against disability discrimination and the right to reasonable adjustments.  

C'est important car les employeurs ne doivent pas supposer que la protection juridique ne s'applique que lorsqu'un employé a reçu un diagnostic officiel. Les conseils du Acas indiquent clairement qu'un travailleur n'a pas besoin d'un diagnostic pour être considéré comme handicapé en vertu de la loi sur l'égalité de 2010, et que les employeurs doivent offrir leur soutien, que l'employé ait ou non un diagnostic.  

La question juridique essentielle n'est pas simplement de savoir si l'employé a une étiquette ou un diagnostic, mais si son état a l'impact nécessaire sur ses activités quotidiennes. 

Pourquoi les employeurs devraient-ils prendre la neurodiversité au sérieux ? 

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles les employeurs devraient prendre la neurodiversité au sérieux. 

First, there is the legal risk. If an employer fails to make reasonable adjustments, applies policies too rigidly, mishandles performance concerns, or allows inappropriate comments or conduct in the workplace, this may result in claims for disability discrimination, harassment, victimisation or unfair dismissal. 

Deuxièmement, il existe un risque de gestion. Sans un soutien approprié, les problèmes peuvent être traités à tort comme une mauvaise conduite, une mauvaise attitude ou des performances insuffisantes, alors qu'en réalité l'employé a peut-être besoin d'instructions plus claires, d'un environnement de travail plus calme, d'une technologie d'assistance, de délais adaptés ou d'un style de gestion différent. 

Thirdly, there is a commercial opportunity. A neuroinclusive workplace can help employers attract and retain talented people. The CIPD’s Neuroinclusion at Work report highlights the importance of neuroinclusive workplaces and examines the impact of employer support on employee wellbeing, performance and retention.  

Adaptations raisonnables pour les employés neurodivergents 

Employers have a duty to make reasonable adjustments where a disabled employee is placed at a substantial disadvantage compared with non-disabled employees. Government guidance states that employers must make reasonable adjustments to ensure workers with disabilities or health conditions are not substantially disadvantaged when doing their jobs.  

In the context of neurodiversity, reasonable adjustments may include: 

• fournir des instructions écrites plutôt que de s'appuyer uniquement sur des instructions verbales ;  

• permettant l'utilisation d'un casque anti-bruit ;  

• offrant un espace de travail plus silencieux ;  

• l'ajustement des heures de départ et d'arrivée ;  

• permettre des pauses plus régulières ;  

• fournir des technologies d'assistance ;  

• modifier le format des réunions ;  

• en annonçant les changements à l'avance, dans la mesure du possible ;  

• fournir des ordres du jour clairs et des notes de suivi ;  

• adapter les objectifs de performance ou les modalités de supervision ;  

• proposer un mentor ou un copain sur le lieu de travail ;  

• adapting recruitment tests or interview formats.  

L'ajustement approprié dépendra du salarié, de sa fonction, de la taille et des ressources de l'employeur, de la nature du désavantage et du caractère pratique de l'ajustement proposé. 

Les employeurs ne doivent pas considérer les ajustements raisonnables comme un exercice ponctuel. Les ajustements doivent être revus, en particulier lorsque le rôle change, que des préoccupations de la direction apparaissent ou que l'employé indique que le soutien existant ne fonctionne plus. 

Recrutement et neurodiversité 

La neurodiversité doit également être prise en compte lors du recrutement. Les employeurs peuvent exclure involontairement des candidats neurodivergents par le biais de processus de recrutement trop rigides, d'offres d'emploi peu claires, d'entretiens inutiles ou de tests qui ne reflètent pas correctement les compétences requises pour le poste. 

For example, a candidate may be highly capable of performing the job but struggle with a traditional panel interview. Another candidate may perform better if given questions in advance, allowed extra time for written exercises, or provided with clear information about the interview structure. 

Les employeurs doivent se demander si chaque partie du processus de recrutement est réellement nécessaire et si des ajustements raisonnables doivent être proposés. Ceci est particulièrement important car l'obligation de procéder à des ajustements raisonnables peut s'appliquer aux candidats à l'emploi ainsi qu'aux employés. 

Questions relatives aux performances, à la conduite et aux capacités 

L'un des domaines les plus difficiles pour les employeurs est la gestion des problèmes de performance, de conduite ou de capacité des employés neurodivergents. 

Rien n'empêche les employeurs de gérer les performances ou de prendre des mesures formelles le cas échéant. Toutefois, ils doivent faire preuve de prudence avant d'entamer des procédures disciplinaires ou d'évaluation des compétences. Les conseils de l'Acas confirment que lorsque des procédures formelles impliquent des employés neurodivergents, les employeurs peuvent être amenés à procéder à des ajustements raisonnables dans la manière dont ces procédures sont appliquées.  

Avant de prendre des mesures formelles, les employeurs doivent prendre en compte les éléments suivants 

• si la neurodivergence de l'employé peut avoir un rapport avec le problème ;  

• si des ajustements raisonnables ont été envisagés ;  

• si toute aide antérieure a été correctement mise en œuvre ;  

• si les responsables ont donné des instructions et un retour d'information clairs ;  

• si l'employé s'est vu offrir une possibilité équitable de s'améliorer ;  

• si le processus lui-même doit être adapté.  

Par exemple, un employé souffrant de TDAH peut avoir du mal à gérer son temps, mais il obtient de bons résultats avec des délais plus clairs, des contrôles plus courts ou des listes de tâches écrites. Un employé autiste peut rencontrer des difficultés lorsque les attentes sont vagues, que la communication est indirecte ou qu'il y a des changements de routine inattendus. Un employé dyslexique peut avoir besoin d'un logiciel d'assistance ou de plus de temps pour examiner les informations écrites. 

Si les employeurs passent trop rapidement à l'action disciplinaire sans tenir compte de ces questions, ils peuvent s'exposer à un risque juridique évitable. 

Créer un lieu de travail neuro-inclusif 

Un lieu de travail neuro-inclusif n'exige pas des employeurs qu'ils abaissent leurs normes. Il exige des employeurs qu'ils réfléchissent attentivement à la question de savoir si leurs systèmes, processus et pratiques de gestion créent des obstacles inutiles. 

Les mesures pratiques que les employeurs peuvent prendre sont les suivantes : 

• former les responsables à la neurodiversité et aux ajustements raisonnables ;  

• créer une politique claire en matière d'ajustements raisonnables ;  

• encourager les employés à faire part de leurs besoins de soutien à un stade précoce ;  

• la révision des processus de recrutement ;  

• rendre la communication sur le lieu de travail plus claire et plus cohérente ;  

• éviter les hypothèses basées sur le diagnostic ;  

• documenter les discussions sur l'ajustement ;  

• revoir régulièrement les ajustements ;  

• ensuring disciplinary and capability procedures are flexible enough to accommodate disability-related needs.  

The aim should be to create a workplace where issues are identified early and dealt with constructively, rather than only being considered once a grievance, sickness absence issue or performance process has arisen. 

Les erreurs courantes des employeurs 

Les employeurs doivent être particulièrement attentifs à éviter les erreurs suivantes : 

• en supposant que l'absence de diagnostic formel signifie qu'il n'y a pas d'obligation légale ;  

• ignorer les révélations informelles ou les signes indiquant qu'un soutien pourrait être nécessaire ;  

• traiter tous les employés neurodivergents de la même manière ;  

• s'appuyer trop fortement sur des politiques génériques ;  

• ne pas former les responsables hiérarchiques ;  

• traiter les différences de communication comme des problèmes d'attitude ;  

• entamer une action disciplinaire sans tenir compte des ajustements raisonnables ;  

• l'absence d'enregistrement des discussions sur l'ajustement ;  

• autoriser des commentaires ou des plaisanteries déplacés sur le lieu de travail ;  

• supposer qu'un ajustement est déraisonnable sans l'examiner correctement.  

De nombreux litiges surviennent non pas parce que l'employeur avait l'intention de pratiquer une discrimination, mais parce que les responsables n'ont pas fait de pause, n'ont pas posé les bonnes questions et n'ont pas pris conseil avant d'agir. 

Mesures pratiques pour les employeurs 

Lorsqu'un employé vous dit qu'il est neurodivergent, ou lorsque la neurodiversité peut être liée à un problème sur le lieu de travail, l'employeur doit envisager les mesures suivantes : 

1. Have a private and supportive conversation with the employee.  

2. Demandez-leur quel soutien, s'il y en a un, pourrait les aider.  

3. Déterminer si l'intervention de la médecine du travail est nécessaire.  

4. Examiner le rôle de l'employé, son environnement de travail et les modalités de gestion.  

5. Identifier les éventuels ajustements raisonnables.  

6. Confirmer par écrit les ajustements convenus.  

7. Former le responsable concerné le cas échéant.  

8. Réexaminer régulièrement le poste.  

9. Prenez conseil avant d'entamer toute procédure formelle dans laquelle le handicap peut entrer en ligne de compte.  

Ces mesures peuvent réduire les risques juridiques et aider à résoudre les problèmes sur le lieu de travail avant qu'ils ne s'aggravent. 

Conclusion 

Neurodiversity in the workplace is an issue employers cannot afford to ignore. Handled poorly, it can lead to grievances, sickness absence, performance issues, discrimination claims and reputational damage. Handled properly, it can help employers retain skilled employees, improve workplace culture and demonstrate a practical commitment to inclusion. 

La clé pour les employeurs est d'agir tôt, d'éviter les suppositions et de se concentrer sur les besoins individuels de l'employé. Les ajustements raisonnables ne doivent pas nécessairement être compliqués ou coûteux, mais ils doivent être envisagés de manière appropriée. 

At Ronald Fletcher Baker, our Emploi Team advises employers on disability discrimination, reasonable adjustments, workplace policies, grievances, disciplinary issues and employment tribunal claims. If you require advice on supporting neurodivergent employees or managing a workplace issue involving neurodiversity, we can help you assess the risks and identify a practical way forward.