Redondance et restructuring are among the most difficult issues employers face, often leading to potential employment claims. Whether a business is reducing headcount, closing a site, changing roles, cutting costs, reorganising teams or trying to change contractual terms, the process needs to be handled carefully.
For employers, this is not simply an operational or financial issue. It involves legal risk, employee relations, communication, consultation, documentation and timing, all of which are essential to avoid claims for unfair dismissal. If handled incorrectly, redundancy and restructuring exercises can lead to grievances, unfair dismissal claims, protective award claims, breach of contract allegations and reputational damage.
This is also a particularly important time for employers to review their approach. From 6 April 2026, the maximum protective award for failure to comply with collective redundancy consultation obligations increased from 90 days’ pay to 180 days’ pay for each affected employee. Employers also need to be aware of the statutory Code of Practice on Dismissal and Re-engagement, which came into force on 18 July 2024 and applies where employers are considering changes to contractual terms and conditions.
Cet article aborde les principaux enjeux dont les employeurs doivent tenir compte lorsqu'ils gèrent les risques liés aux licenciements économiques, aux restructurations et aux « licenciements-réembauches ».
Qu'est-ce que le licenciement économique ?
Un licenciement économique survient généralement lorsque le besoin d'un employeur de faire appel à des salariés pour effectuer un type de travail particulier a diminué ou a cessé, ce qui peut donner lieu à des pratiques de licenciement suivi d'une réembauche. Cela peut être dû à des difficultés financières, à une baisse de la demande, à des changements dans la structure de l'entreprise, à l'adoption de nouvelles technologies, à l'externalisation, à la fermeture d'un site ou à une modification de l'organisation du travail.
A redundancy situation does not always mean that the business is failing. It may be part of a strategic restructure, a cost-saving exercise, a change in management structure or a decision to reorganise roles.
Ce qu'il faut retenir pour les employeurs, c'est qu'une raison commerciale valable ne suffit pas à elle seule. Les employeurs doivent également respecter une procédure équitable avant de procéder à des licenciements économiques.
Employers should therefore avoid treating redundancy as a decision that has already been made. Consultation should take place before final decisions are reached.
Pourquoi les employeurs devraient-ils prendre au sérieux les procédures de licenciement économique ?
Il existe plusieurs raisons pour lesquelles les employeurs devraient prendre au sérieux les procédures de licenciement économique.
First, there is the legal risk. A redundancy dismissal can be unfair if the employer does not consult properly, uses an unfair selection pool, applies unreasonable selection criteria, fails to consider alternatives or appears to have predetermined the outcome.
Secondly, there is the financial risk. Where collective consultation obligations apply, the potential exposure can be significant. Employers proposing to dismiss 20 or more employees as redundant at one establishment within a 90-day period must follow collective consultation rules. A failure to comply can result in a protective award of up to 180 days’ full pay for each affected employee.
Thirdly, there is the management risk. Redundancy and restructuring exercises can quickly damage morale, productivity and trust if employees feel the process is rushed, unclear or unfair.
En pratique, le principe est simple : les employeurs doivent planifier soigneusement les mesures de licenciement et de restructuration avant de les annoncer.
Préparer un plan de licenciement économique ou une restructuration
A well-managed redundancy process starts with planning.
Before speaking to employees, employers should be clear about:
- la justification commerciale du changement proposé ;
- quels postes ou équipes pourraient être concernés ;
- si la proposition porte réellement sur des licenciements économiques ou sur une restructuration plus large ;
- s'il existe des alternatives au licenciement économique ;
- si une consultation collective peut être engagée ;
- qui sera chargé de gérer le processus ;
- quel calendrier est réaliste ;
- les modalités d'information et de consultation des salariés.
Employers should also consider whether the proposed change could affect employees who are pregnant, on maternity leave, disabled, absent due to sickness, part-time, on family leave or otherwise potentially vulnerable. These situations may require additional care.
L'objectif devrait être de mettre en place un processus conforme à la législation, judicieux sur le plan commercial et pouvant être expliqué clairement aux salariés.
Consultation
La consultation est au cœur d'une procédure de licenciement équitable.
La consultation doit être sincère et constructive. Les salariés doivent être informés des raisons pour lesquelles la proposition est envisagée, de la manière dont elle pourrait les concerner, des alternatives qui ont été envisagées et de la manière dont ils peuvent réagir. En règle générale, les salariés doivent être consultés individuellement lorsque moins de 20 licenciements sont envisagés, et collectivement lorsque 20 licenciements ou plus sont envisagés.
La consultation ne doit pas être considérée comme une simple formalité administrative, car elle joue un rôle essentiel dans la protection des droits des salariés. Les employeurs doivent être à l'écoute des suggestions de leurs salariés et examiner s'il est possible d'éviter, de réduire ou d'atténuer les licenciements.
Au cours de la consultation, les employeurs peuvent être amenés à aborder les points suivants :
- les raisons pour lesquelles la restructuration ou les licenciements sont envisagés ;
- quels postes sont menacés ;
- comment les bassins de sélection ont été identifiés ;
- quels seront les critères de sélection ;
- s'il existe des alternatives au licenciement économique ;
- s'il existe d'autres postes adaptés ;
- si le départ volontaire sera pris en considération ;
- what assistance will be provided;
- quels sont les paiements éventuellement dus.
Une erreur courante consiste à annoncer une décision définitive trop tôt. Les employeurs doivent éviter toute formulation laissant entendre que les licenciements sont inévitables avant même que la consultation n'ait eu lieu.
Consultation collective et notifications HR1
Les obligations en matière de consultation collective s'appliquent lorsqu'un employeur envisage de licencier 20 salariés ou plus au sein d'un même établissement sur une période de 90 jours ou moins.
Lorsque la consultation collective s'applique, les employeurs doivent consulter les représentants compétents. En l'absence de syndicat reconnu ou d'organe de représentation du personnel existant, il peut s'avérer nécessaire d'élire des représentants du personnel.
Employers must also notify the Government’s Redundancy Payments Service using form HR1. The notification must be made before individual notices of dismissal are issued and at least 30 days before the first dismissal where there are 20 to 99 proposed redundancies, or at least 45 days before the first dismissal where there are 100 or more proposed redundancies.
Il s'agit d'un domaine dans lequel les employeurs peuvent facilement commettre des erreurs, notamment lorsque les décisions doivent être prises rapidement ou lorsque les licenciements concernent plusieurs équipes, sites ou phases.
Les employeurs devraient demander conseil dès le début s'il existe la moindre possibilité qu'une consultation collective soit applicable.
Réserves de candidats et critères de sélection
Lorsque seuls certains salariés d'un groupe sont menacés de licenciement économique, les employeurs devront généralement définir un vivier de sélection approprié et des critères de sélection équitables.
Un « vivier de sélection » désigne l'ensemble des salariés susceptibles d'être concernés par des licenciements économiques. La composition de ce vivier doit être mûrement réfléchie. Si ce vivier est trop restreint, les salariés pourraient faire valoir qu'ils ont été injustement ciblés. S'il est trop large, la procédure risque d'entraîner des perturbations inutiles.
Les critères de sélection doivent être aussi objectifs que possible. Les employeurs prennent généralement en compte des facteurs tels que les compétences, les qualifications, l'expérience, le dossier disciplinaire, l'assiduité, les performances et les besoins futurs de l'entreprise.
Les employeurs doivent faire preuve de prudence face aux critères susceptibles de désavantager indirectement certains salariés. Par exemple, les critères d'assiduité peuvent désavantager les salariés en situation de handicap ou ceux en arrêt pour cause de grossesse. Les critères de performance peuvent présenter un risque si les évaluations n'ont pas été menées de manière cohérente.
Les employeurs doivent donc vérifier :
- pourquoi ce vivier de candidats a été retenu ;
- si les salariés comprennent pourquoi ils sont exposés à un risque ;
- si les critères sont objectifs et mesurables ;
- si l'attribution des points peut être justifiée ;
- si des ajustements sont nécessaires ;
- si les responsables appliquent les critères de manière cohérente.
Une mauvaise sélection est l'une des causes les plus fréquentes de litiges liés aux licenciements économiques.
Emploi alternatif adapté
Avant de confirmer un licenciement économique, les employeurs doivent examiner s'il existe un autre emploi adapté disponible.
Il peut s'agir de postes vacants au sein d'autres équipes, de fonctions alternatives, d'une réduction du temps de travail, de lieux d'affectation différents, d'opportunités de reclassement ou de postes nécessitant une certaine reconversion. Les employeurs ne sont généralement pas tenus de créer un poste là où il n'en existe pas, mais ils doivent examiner attentivement les options existantes.
Les employeurs doivent conserver une trace des postes vacants pris en considération et expliquer pourquoi certains postes conviennent ou ne conviennent pas. Lorsqu'une salariée est en congé de maternité ou bénéficie de certains types de congés familiaux, des règles particulières peuvent s'appliquer et une attention particulière sera nécessaire.
Le fait de ne pas envisager de postes alternatifs adaptés peut compromettre une procédure de licenciement économique qui serait par ailleurs légitime.
Restructuration sans licenciements
Not every restructure involves redundancy.
Sometimes an employer may want to change reporting lines, job titles, duties, working patterns, localisation, pay arrangements, hours or benefits without reducing headcount. These changes may still create legal risk if they involve changes to contractual terms.
Les employeurs doivent tout d'abord vérifier si le contrat de travail autorise la modification envisagée. Même lorsqu'un contrat contient des clauses de flexibilité, les employeurs doivent se garder de s'y référer de manière trop systématique.
Where agreement is needed, employers should consult with employees, explain the business reason for the change and consider objections properly.
Plus le changement est important, plus il est nécessaire de mettre en place un processus rigoureux.
Licenciement suivi d'une réembauche
“Le terme ” « licenciement suivi d'une réembauche » » désigne, de manière informelle, la pratique consistant pour un employeur à licencier des salariés puis à leur proposer de les réembaucher à de nouvelles conditions.
Il s'agit d'une option à haut risque qui ne doit pas être considérée comme une méthode courante de modification des contrats. Le Code de bonnes pratiques réglementaire relatif au licenciement et à la réembauche stipule que le licenciement et la réembauche ne doivent être utilisés qu'en dernier recours.
Les employeurs qui envisagent un licenciement suivi d'une réembauche devraient en principe être en mesure de démontrer qu'ils ont :
- a expliqué les raisons commerciales justifiant les changements proposés ;
- consultés de manière constructive et de bonne foi ;
- a fourni des informations pertinentes ;
- a pris en compte les objections des salariés ;
- a étudié différentes solutions ;
- a examiné si les changements pouvaient être mis en œuvre progressivement ou adaptés ;
- pris des mesures raisonnables pour éviter le licenciement ;
- a respecté le code de bonnes pratiques.
La pratique consistant à licencier puis à réembaucher un salarié peut entraîner un risque de licenciement abusif, des problèmes de rupture de contrat, des obligations en matière de consultation collective et des difficultés dans les relations avec le personnel. Les employeurs devraient demander conseil avant de recourir à cette approche.
Les erreurs courantes des employeurs
Les employeurs doivent être particulièrement attentifs à éviter les erreurs suivantes :
- annoncer des licenciements avant que la consultation n'ait eu lieu ;
- ne pas expliquer clairement la raison commerciale ;
- en recourant à un vivier de candidats inéquitable ou non justifié ;
- l'application de critères de sélection subjectifs ou incohérents ;
- ne pas tenir de registre des décisions relatives aux notes ;
- en faisant abstraction des alternatives au licenciement économique ;
- ne pas avoir envisagé d'autres possibilités d'emploi adaptées ;
- missing collective consultation obligations;
- ne pas avoir remis le formulaire HR1 lorsque cela était requis ;
- émettre des avis de licenciement trop tôt ;
- considérer le « licenciement puis réembauche » comme un simple raccourci contractuel ;
- ne pas tenir compte des questions liées à la discrimination ou aux congés familiaux ;
- l'utilisation de lettres ou de politiques de licenciement obsolètes ;
- ne pas former les cadres à la consultation.
De nombreux litiges liés aux licenciements économiques ne surviennent pas parce qu'il n'y avait pas de motif économique, mais parce que l'employeur a agi trop précipitamment ou n'a pas respecté une procédure équitable.
Mesures pratiques pour les employeurs
Les employeurs qui envisagent des licenciements économiques, une restructuration ou des modifications contractuelles devraient suivre les étapes suivantes :
- Identifiez la justification métier du changement proposé.
- Vérifiez s'il s'agit d'un licenciement économique, d'une restructuration, d'une modification contractuelle ou d'une combinaison de ces éléments.
- Vérifiez si la consultation collective est applicable.
- Élaborez une justification commerciale claire et un plan de consultation.
- Identifier les viviers de recrutement et les critères appropriés.
- Consultez les salariés avant de prendre des décisions définitives.
- Envisagez des alternatives au licenciement économique.
- Examiner les possibilités d'emploi alternatives adaptées.
- Conservez des notes précises sur les réunions de consultation et les décisions relatives à l'attribution des notes.
- Demandez conseil avant d'émettre des avis de licenciement.
- Respectez la règle du « licenciement puis réembauche » lorsque les parties ne parviennent pas à s'entendre sur les modifications contractuelles.
- Examiner les contrats, les politiques de licenciement et les directives destinées aux responsables.
La mise en œuvre de ces mesures peut réduire les risques juridiques et aider les employeurs à gérer workplace change more confidently.
Conclusion
Les licenciements économiques, les restructurations et les « licenciements-réembauches » sont des questions que les employeurs ne peuvent se permettre de traiter à la légère. Mal gérées, elles peuvent donner lieu à des réclamations, à des plaintes pour licenciement abusif, à des demandes d'indemnités de protection, à des litiges pour rupture de contrat et à de graves problèmes de relations sociales. Bien gérées, elles permettent aux employeurs de mettre en œuvre les changements nécessaires au sein de leur entreprise de manière équitable, structurée et judicieuse sur le plan commercial.
Pour les employeurs, l'essentiel est d'agir sans tarder, d'éviter les suppositions et de planifier soigneusement la procédure. Ils doivent déterminer si la consultation collective s'applique, si une notification HR1 est requise, si la sélection est équitable et si les alternatives au licenciement ont été dûment envisagées.
At Ronald Fletcher Baker, our Employment Team advises employers on redundancy, restructuring, collective consultation, HR1 notifications, settlement agreements, contractual changes and fire-and-rehire risks. If you are considering redundancies, restructuring your business or changing employment terms, we can help you assess the risks and identify a practical way forward.
Adam Pavey
Partenaire pour l'emploi
