Esubero e restructuring are among the most difficult issues employers face, often leading to potential employment claims. Whether a business is reducing headcount, closing a site, changing roles, cutting costs, reorganising teams or trying to change contractual terms, the process needs to be handled carefully.
For employers, this is not simply an operational or financial issue. It involves legal risk, employee relations, communication, consultation, documentation and timing, all of which are essential to avoid claims for unfair dismissal. If handled incorrectly, redundancy and restructuring exercises can lead to grievances, unfair dismissal claims, protective award claims, breach of contract allegations and reputational damage.
This is also a particularly important time for employers to review their approach. From 6 April 2026, the maximum protective award for failure to comply with collective redundancy consultation obligations increased from 90 days’ pay to 180 days’ pay for each affected employee. Employers also need to be aware of the statutory Code of Practice on Dismissal and Re-engagement, which came into force on 18 July 2024 and applies where employers are considering changes to contractual terms and conditions.
Il presente articolo esamina le questioni fondamentali di cui i datori di lavoro devono tenere conto nella gestione dei rischi legati ai licenziamenti per esubero, alle ristrutturazioni aziendali e alle assunzioni successive al licenziamento.
Che cos’è la ridondanza?
La esubero si verifica solitamente quando il fabbisogno di personale da parte di un datore di lavoro per lo svolgimento di un determinato tipo di attività si è ridotto o è cessato, il che può portare a pratiche di licenziamento e riassunzione. Ciò può verificarsi a causa di difficoltà finanziarie, calo della domanda, cambiamenti nella struttura aziendale, introduzione di nuove tecnologie, esternalizzazione, chiusura di sedi o modifiche nell’organizzazione del lavoro.
A redundancy situation does not always mean that the business is failing. It may be part of a strategic restructure, a cost-saving exercise, a change in management structure or a decision to reorganise roles.
Il punto fondamentale per i datori di lavoro è che una valida motivazione aziendale non è di per sé sufficiente. I datori di lavoro devono inoltre seguire una procedura equa prima di procedere ai licenziamenti.
Employers should therefore avoid treating redundancy as a decision that has already been made. Consultation should take place before final decisions are reached.
Perché i datori di lavoro dovrebbero prendere sul serio le procedure di licenziamento per esubero?
Ci sono diversi motivi per cui i datori di lavoro dovrebbero prendere sul serio le procedure di licenziamento per esubero.
First, there is the legal risk. A redundancy dismissal can be unfair if the employer does not consult properly, uses an unfair selection pool, applies unreasonable selection criteria, fails to consider alternatives or appears to have predetermined the outcome.
Secondly, there is the financial risk. Where collective consultation obligations apply, the potential exposure can be significant. Employers proposing to dismiss 20 or more employees as redundant at one establishment within a 90-day period must follow collective consultation rules. A failure to comply can result in a protective award of up to 180 days’ full pay for each affected employee.
Thirdly, there is the management risk. Redundancy and restructuring exercises can quickly damage morale, productivity and trust if employees feel the process is rushed, unclear or unfair.
Il punto concreto è semplice: i datori di lavoro dovrebbero pianificare con attenzione le operazioni di licenziamento collettivo e di ristrutturazione prima di renderle pubbliche.
Pianificazione di un licenziamento collettivo o di una ristrutturazione
A well-managed redundancy process starts with planning.
Before speaking to employees, employers should be clear about:
- la motivazione aziendale alla base della modifica proposta;
- quali ruoli o team potrebbero essere interessati;
- se la proposta riguardi effettivamente un esubero o una ristrutturazione più ampia;
- se esistono alternative al licenziamento per esubero;
- se sia possibile avviare una consultazione collettiva;
- chi si occuperà di gestire il processo;
- quale calendario sia realistico;
- in che modo i dipendenti saranno informati e consultati.
Employers should also consider whether the proposed change could affect employees who are pregnant, on maternity leave, disabled, absent due to sickness, part-time, on family leave or otherwise potentially vulnerable. These situations may require additional care.
L'obiettivo dovrebbe essere quello di creare un processo che sia conforme alla legge, ragionevole dal punto di vista commerciale e che possa essere spiegato chiaramente ai dipendenti.
Consultazione
La consultazione è fondamentale per garantire l'equità di una procedura di licenziamento collettivo.
La consultazione deve essere autentica e significativa. Ai dipendenti devono essere spiegati i motivi per cui si sta valutando la proposta, in che modo essa potrebbe influire sulla loro situazione, quali alternative sono state prese in considerazione e come possono reagire. Di norma, i dipendenti devono essere consultati individualmente quando si prevedono meno di 20 licenziamenti e collettivamente quando se ne prevedono 20 o più.
La consultazione non dovrebbe essere considerata una semplice formalità, poiché è fondamentale per tutelare i diritti dei lavoratori. I datori di lavoro dovrebbero ascoltare i suggerimenti dei dipendenti e valutare se sia possibile evitare, ridurre o attenuare i licenziamenti.
Durante la consultazione, i datori di lavoro potrebbero dover discutere dei seguenti argomenti:
- perché viene proposta la riorganizzazione o il licenziamento;
- quali ruoli sono a rischio;
- come sono stati individuati i bacini di selezione;
- quali criteri di selezione verranno utilizzati;
- se esistono alternative al licenziamento per esubero;
- se esistano ruoli alternativi adeguati;
- se verrà presa in considerazione la possibilità di un licenziamento volontario;
- what supporto will be provided;
- quali pagamenti potrebbero essere dovuti.
Un errore comune è quello di annunciare una decisione definitiva con troppo anticipo. I datori di lavoro dovrebbero evitare di utilizzare espressioni che suggeriscano che i licenziamenti siano inevitabili prima che abbia avuto luogo la consultazione.
Consultazione collettiva e comunicazioni HR1
Gli obblighi di consultazione collettiva si applicano qualora un datore di lavoro intenda licenziare per esubero 20 o più dipendenti presso un unico stabilimento entro un periodo di 90 giorni o inferiore.
Nei casi in cui si applichi la consultazione collettiva, i datori di lavoro sono tenuti a consultare i rappresentanti competenti. Qualora non vi siano sindacati riconosciuti né organismi di rappresentanza dei lavoratori già esistenti, potrebbe essere necessario procedere all’elezione dei rappresentanti dei lavoratori.
Employers must also notify the Government’s Redundancy Payments Service using form HR1. The notification must be made before individual notices of dismissal are issued and at least 30 days before the first dismissal where there are 20 to 99 proposed redundancies, or at least 45 days before the first dismissal where there are 100 or more proposed redundancies.
Si tratta di un ambito in cui i datori di lavoro possono facilmente commettere errori, soprattutto quando le decisioni devono essere prese in tempi rapidi o quando i licenziamenti riguardano diversi team, sedi o fasi.
I datori di lavoro dovrebbero richiedere una consulenza tempestiva qualora sussista la possibilità che si debba ricorrere alla consultazione collettiva.
Gruppi di selezione e criteri di selezione
Qualora solo alcuni dipendenti di un gruppo siano a rischio di licenziamento per esubero, i datori di lavoro dovranno di norma definire un gruppo di selezione adeguato e criteri di selezione equi.
Un gruppo di selezione è l'insieme dei dipendenti tra i quali possono essere effettuati i licenziamenti per esubero. La composizione di tale gruppo deve essere valutata con attenzione. Se il gruppo è troppo ristretto, i dipendenti potrebbero sostenere di essere stati ingiustamente presi di mira. Se invece è troppo ampio, il processo potrebbe diventare inutilmente destabilizzante.
I criteri di selezione dovrebbero essere il più possibile oggettivi. I datori di lavoro prendono solitamente in considerazione fattori quali competenze, qualifiche, esperienza, precedenti disciplinari, assenze, rendimento e future esigenze aziendali.
I datori di lavoro dovrebbero prestare attenzione ai criteri che potrebbero indirettamente penalizzare determinati dipendenti. Ad esempio, i criteri relativi alla presenza potrebbero penalizzare i dipendenti con disabilità o quelli assenti per motivi legati alla gravidanza. I criteri relativi alle prestazioni possono risultare rischiosi se le valutazioni non sono state condotte in modo coerente.
I datori di lavoro dovrebbero quindi verificare:
- perché è stato scelto proprio quel gruppo di candidati;
- se i dipendenti comprendono perché sono a rischio;
- se i criteri siano oggettivi e misurabili;
- se sia possibile dimostrare il punteggio ottenuto;
- se siano necessari eventuali adeguamenti;
- se i dirigenti stiano applicando i criteri in modo coerente.
Una selezione inadeguata è una delle cause più comuni di controversie in materia di licenziamento.
Impiego alternativo adeguato
Prima di confermare il licenziamento per esubero, i datori di lavoro dovrebbero valutare se siano disponibili opportunità lavorative alternative adeguate.
Ciò può includere posti vacanti in altri team, ruoli alternativi, orario ridotto, sedi diverse, opportunità di riassegnazione o ruoli che richiedono una certa riqualificazione professionale. Di norma, i datori di lavoro non sono tenuti a creare un ruolo dove non ne esiste uno, ma dovrebbero valutare adeguatamente le opzioni esistenti.
I datori di lavoro dovrebbero tenere un registro dei posti vacanti presi in considerazione e spiegare perché determinati ruoli sono o non sono idonei. Nel caso in cui una dipendente sia in congedo di maternità o in determinati tipi di congedo familiare, potrebbero applicarsi norme speciali e sarà necessario prestare particolare attenzione.
La mancata valutazione di adeguate opportunità lavorative alternative può compromettere un processo di licenziamento per esubero altrimenti legittimo.
Ristrutturazione senza licenziamenti
Not every restructure involves redundancy.
Sometimes an employer may want to change reporting lines, job titles, duties, working patterns, posizione, pay arrangements, hours or benefits without reducing headcount. These changes may still create legal risk if they involve changes to contractual terms.
I datori di lavoro dovrebbero innanzitutto verificare se il contratto di lavoro consenta la modifica proposta. Anche nei casi in cui il contratto contenga clausole di flessibilità, i datori di lavoro dovrebbero evitare di farvi ricorso in modo troppo aggressivo.
Where agreement is needed, employers should consult with employees, explain the business reason for the change and consider objections properly.
Più il cambiamento è significativo, maggiore è la necessità di un processo accurato.
Licenziamento e riassunzione
“Fire-and-rehire” è il termine informale utilizzato per indicare la pratica con cui un datore di lavoro licenzia i dipendenti e offre loro di riassumerli a nuove condizioni.
Si tratta di un'opzione ad alto rischio e non dovrebbe essere considerata come una procedura di routine per la modifica dei contratti. Il Codice di condotta normativo in materia di licenziamento e riassunzione stabilisce che il licenziamento e la riassunzione debbano essere utilizzati solo come ultima risorsa.
I datori di lavoro che intendono procedere al licenziamento e alla riassunzione dovrebbero di norma essere in grado di dimostrare di aver:
- ha illustrato le ragioni commerciali alla base delle modifiche proposte;
- consultati in modo significativo e in buona fede;
- ha fornito le informazioni pertinenti;
- ha tenuto conto delle obiezioni dei dipendenti;
- ha valutato diverse alternative;
- ha valutato se fosse possibile introdurre le modifiche in modo graduale o adattarle;
- adottato misure ragionevoli per evitare il licenziamento;
- ha rispettato il Codice di condotta.
La pratica del “licenziamento e riassunzione” può comportare il rischio di licenziamento ingiustificato, problemi di violazione contrattuale, obblighi di consultazione collettiva e difficoltà nei rapporti con i dipendenti. I datori di lavoro dovrebbero richiedere una consulenza prima di ricorrere a questa strategia.
Errori comuni commessi dai datori di lavoro
I datori di lavoro dovrebbero prestare particolare attenzione a evitare i seguenti errori:
- annunciare licenziamenti prima che abbia avuto luogo la consultazione;
- non spiegare chiaramente la motivazione aziendale;
- utilizzando un gruppo di candidati selezionato in modo iniquo o non giustificato;
- applicare criteri di selezione soggettivi o incoerenti;
- la mancata tenuta dei registri relativi alle decisioni di punteggio;
- trascurando le alternative al licenziamento per esubero;
- non aver preso in considerazione un'occupazione alternativa adeguata;
- missing collective consultation obligations;
- la mancata presentazione del modulo HR1 nei casi in cui sia richiesto;
- emissione di avvisi di licenziamento con troppo anticipo;
- considerare la pratica del “fire-and-rehire” come una semplice scorciatoia contrattuale;
- omettendo di prendere in considerazione le questioni relative alla discriminazione o ai congedi familiari;
- utilizzare lettere o politiche di licenziamento per esubero ormai obsolete;
- non aver formato i dirigenti in materia di consultazione.
Molte controversie in materia di licenziamento per esubero non sorgono perché manchino motivi aziendali, ma perché il datore di lavoro ha agito con troppa fretta o non ha seguito una procedura equa.
Misure concrete per i datori di lavoro
I datori di lavoro che stanno valutando la possibilità di procedere a licenziamenti per esubero, ristrutturazioni o modifiche contrattuali dovrebbero prendere in considerazione le seguenti misure:
- Indicare la motivazione aziendale alla base della modifica proposta.
- Verificare se la proposta riguarda un licenziamento per esubero, una ristrutturazione, una modifica contrattuale o una combinazione di tali elementi.
- Valutare se sia applicabile la consultazione collettiva.
- Elaborare una chiara motivazione aziendale e un piano di consultazione.
- Individuare i bacini di selezione e i criteri adeguati.
- Consultare i dipendenti prima di prendere decisioni definitive.
- Valutare alternative al licenziamento per esubero.
- Valutare alternative lavorative adeguate.
- Prendere appunti chiari sulle riunioni di consultazione e sulle decisioni relative alla valutazione.
- Chiedete consiglio prima di emettere le lettere di licenziamento.
- Attenersi alla procedura “licenziamento e riassunzione” qualora non sia possibile concordare le modifiche contrattuali.
- Esaminare i contratti, le politiche in materia di licenziamento per esubero e le linee guida per i dirigenti.
Taking these steps can reduce legal risk and help employers manage workplace change more confidently.
Conclusione
I licenziamenti per esubero, le ristrutturazioni aziendali e le procedure di “licenziamento e riassunzione” sono questioni che i datori di lavoro non possono permettersi di affrontare con superficialità. Se gestite in modo inadeguato, possono portare a reclami, ricorsi per licenziamento ingiustificato, richieste di indennità di tutela, controversie per violazione contrattuale e gravi problemi nei rapporti con i dipendenti. Se gestite correttamente, consentono ai datori di lavoro di apportare i cambiamenti aziendali necessari in modo equo, strutturato e commercialmente ragionevole.
Per i datori di lavoro è fondamentale agire tempestivamente, evitare supposizioni e pianificare attentamente l’iter. I datori di lavoro devono verificare se si applica la consultazione collettiva, se è necessaria la notifica HR1, se la selezione è equa e se sono state debitamente prese in considerazione alternative al licenziamento.
At Ronald Fletcher Baker, our Employment Team advises employers on redundancy, restructuring, collective consultation, HR1 notifications, settlement agreements, contractual changes and fire-and-rehire risks. If you are considering redundancies, restructuring your business or changing employment terms, we can help you assess the risks and identify a practical way forward.
Adam Pavey
Partner di lavoro
