Ontslag, reorganisatie en 'fire-and-rehire': een praktische gids voor werkgevers

Redundantie en restructuring are among the most difficult issues employers face, often leading to potential employment claims. Whether a business is reducing headcount, closing a site, changing roles, cutting costs, reorganising teams or trying to change contractual terms, the process needs to be handled carefully. 

For employers, this is not simply an operational or financial issue. It involves legal risk, employee relations, communication, consultation, documentation and timing, all of which are essential to avoid claims for unfair dismissal. If handled incorrectly, redundancy and restructuring exercises can lead to grievances, unfair dismissal claims, protective award claims, breach of contract allegations and reputational damage. 

This is also a particularly important time for employers to review their approach. From 6 April 2026, the maximum protective award for failure to comply with collective redundancy consultation obligations increased from 90 days’ pay to 180 days’ pay for each affected employee. Employers also need to be aware of the statutory Code of Practice on Dismissal and Re-engagement, which came into force on 18 July 2024 and applies where employers are considering changes to contractual terms and conditions. 

In dit artikel wordt ingegaan op de belangrijkste aandachtspunten waar werkgevers rekening mee moeten houden bij het beheersen van risico’s op het gebied van ontslag wegens overtolligheid, reorganisatie en ‘fire-and-rehire’. 

Wat is ontslag wegens overtolligheid? 

Ontslag wegens overtolligheid doet zich doorgaans voor wanneer de behoefte van een werkgever aan werknemers voor het uitvoeren van een bepaald soort werk is afgenomen of verdwenen, wat mogelijk kan leiden tot praktijken waarbij werknemers worden ontslagen en vervolgens opnieuw worden aangenomen. Dit kan het gevolg zijn van financiële druk, een afgenomen vraag, veranderingen in de bedrijfsstructuur, nieuwe technologie, uitbesteding, sluiting van een vestiging of een verandering in de manier waarop het werk wordt georganiseerd. 

A redundancy situation does not always mean that the business is failing. It may be part of a strategic restructure, a cost-saving exercise, a change in management structure or a decision to reorganise roles. 

Het belangrijkste punt voor werkgevers is dat een legitieme zakelijke reden op zich niet voldoende is. Werkgevers moeten ook een eerlijke procedure volgen voordat ze tot ontslagen overgaan. 

Employers should therefore avoid treating redundancy as a decision that has already been made. Consultation should take place before final decisions are reached. 

Waarom moeten werkgevers ontslagprocedures serieus nemen? 

Er zijn verschillende redenen waarom werkgevers ontslagprocedures serieus moeten nemen. 

First, there is the legal risk. A redundancy dismissal can be unfair if the employer does not consult properly, uses an unfair selection pool, applies unreasonable selection criteria, fails to consider alternatives or appears to have predetermined the outcome. 

Secondly, there is the financial risk. Where collective consultation obligations apply, the potential exposure can be significant. Employers proposing to dismiss 20 or more employees as redundant at one establishment within a 90-day period must follow collective consultation rules. A failure to comply can result in a protective award of up to 180 days’ full pay for each affected employee. 

Thirdly, there is the management risk. Redundancy and restructuring exercises can quickly damage morale, productivity and trust if employees feel the process is rushed, unclear or unfair. 

Het komt er in de praktijk eenvoudig op neer dat werkgevers ontslagrondes en herstructureringen zorgvuldig moeten plannen voordat ze hierover bekendmakingen doen. 

Een afvloeiing of reorganisatie plannen 

A well-managed redundancy process starts with planning. 

Before speaking to employees, employers should be clear about: 

• de zakelijke reden voor de voorgestelde wijziging; 

• welke functies of teams hierdoor mogelijk worden beïnvloed; 

• of het voorstel daadwerkelijk betrekking heeft op ontslagen of op een bredere herstructurering; 

• of er alternatieven zijn voor ontslag; 

• of er aanleiding kan zijn voor collectief overleg; 

• what documents zal be needed; 

• wie het proces zal leiden; 

• welk tijdschema is realistisch; 

• hoe de werknemers zullen worden geïnformeerd en geraadpleegd. 

Employers should also consider whether the proposed change could affect employees who are pregnant, on maternity leave, disabled, absent due to sickness, part-time, on family leave or otherwise potentially vulnerable. These situations may require additional care. 

Het doel moet zijn om een proces op te zetten dat aan de wettelijke voorschriften voldoet, zakelijk gezien zinvol is en duidelijk aan de medewerkers kan worden uitgelegd. 

Overleg 

Overleg staat centraal in een eerlijk ontslagproces. 

De raadpleging moet oprecht en zinvol zijn. Werknemers moeten worden geïnformeerd over de redenen waarom het voorstel wordt overwogen, welke gevolgen dit voor hen kan hebben, welke alternatieven zijn overwogen en hoe zij hierop kunnen reageren. Bij een voorstel tot minder dan 20 ontslagen moeten werknemers doorgaans individueel worden geraadpleegd, en bij een voorstel tot 20 of meer ontslagen collectief. 

Overleg mag niet worden gezien als een formaliteit, aangezien het van cruciaal belang is voor de bescherming van arbeidsrechten. Werkgevers moeten luisteren naar de suggesties van werknemers en nagaan of ontslagen kunnen worden voorkomen, beperkt of verzacht. 

Tijdens het overleg kan het zijn dat werkgevers de volgende punten moeten bespreken: 

• waarom de reorganisatie of het ontslag wordt voorgesteld; 

• welke functies risico lopen; 

• hoe de selectiepools zijn vastgesteld; 

• welke selectiecriteria zullen worden gehanteerd; 

• of er alternatieven zijn voor ontslag; 

• of er geschikte alternatieve functies zijn; 

• of vrijwillig vertrek in aanmerking zal worden genomen; 

• what support will be provided; 

• welke betalingen eventueel verschuldigd zijn. 

Een veelgemaakte fout is het te vroeg bekendmaken van een definitief besluit. Werkgevers moeten formuleringen vermijden die suggereren dat ontslagen onvermijdelijk zijn voordat er overleg heeft plaatsgevonden. 

Collectief overleg en HR1-kennisgevingen 

De verplichtingen inzake collectief overleg gelden wanneer een werkgever voornemens is om binnen een periode van 90 dagen of minder 20 of meer werknemers in één vestiging te ontslaan. 

Wanneer collectief overleg van toepassing is, moeten werkgevers overleg plegen met de bevoegde vertegenwoordigers. Als er geen erkende vakbond of bestaand werknemersvertegenwoordigingsorgaan is, moeten er mogelijk werknemersvertegenwoordigers worden gekozen. 

Employers must also notify the Government’s Redundancy Payments Service using form HR1. The notification must be made before individual notices of dismissal are issued and at least 30 days before the first dismissal where there are 20 to 99 proposed redundancies, or at least 45 days before the first dismissal where there are 100 or more proposed redundancies. 

Dit is een gebied waarop werkgevers gemakkelijk fouten kunnen maken, met name wanneer beslissingen in hoog tempo worden genomen of wanneer ontslagen verspreid zijn over verschillende teams, vestigingen of fasen. 

Werkgevers dienen in een vroeg stadium advies in te winnen als er ook maar enige kans bestaat dat de regeling inzake collectief overleg van toepassing is. 

Selectiepools en selectiecriteria 

Wanneer slechts een deel van de werknemers binnen een groep het risico loopt op ontslag, zullen werkgevers doorgaans een passende selectiegroep en eerlijke selectiecriteria moeten vaststellen. 

Een selectiepool is de groep werknemers waaruit ontslagen kunnen worden doorgevoerd. De samenstelling van de pool moet zorgvuldig worden overwogen. Als de pool te beperkt is, kunnen werknemers aanvoeren dat zij ten onrechte zijn uitgekozen. Als de pool te breed is, kan het proces onnodig verstorend werken. 

Selectiecriteria moeten zo objectief mogelijk zijn. Werkgevers houden doorgaans rekening met factoren zoals vaardigheden, kwalificaties, ervaring, disciplinaire gegevens, aanwezigheid, prestaties en toekomstige bedrijfsbehoeften. 

Werkgevers moeten voorzichtig zijn met criteria die bepaalde werknemers indirect kunnen benadelen. Zo kunnen aanwezigheidscriteria bijvoorbeeld nadelig zijn voor werknemers met een handicap of voor werknemers die afwezig zijn vanwege hun zwangerschap. Prestatiecriteria kunnen riskant zijn als de beoordelingen niet op een consistente manier zijn uitgevoerd. 

Werkgevers moeten daarom het volgende controleren: 

• waarom juist deze groep kandidaten is geselecteerd; 

• of werknemers begrijpen waarom zij risico lopen; 

• of de criteria objectief en meetbaar zijn; 

• of het behalen van punten kan worden aangetoond; 

• of er aanpassingen nodig zijn; 

• of managers de criteria consequent toepassen. 

Een onjuiste selectie is een van de meest voorkomende oorzaken van geschillen over ontslag. 

Geschikt alternatief werk 

Alvorens een ontslag wegens overtolligheid definitief vast te stellen, moeten werkgevers nagaan of er geschikte alternatieve werkgelegenheid beschikbaar is. 

Het kan hierbij gaan om vacatures in andere teams, alternatieve functies, minder werkuren, andere standplaatsen, herplaatsingsmogelijkheden of functies waarvoor enige omscholing nodig is. Werkgevers hoeven doorgaans geen functie te creëren waar er geen bestaat, maar zij moeten de bestaande mogelijkheden wel zorgvuldig in overweging nemen. 

Werkgevers dienen een overzicht bij te houden van de vacatures die in overweging zijn genomen en uit te leggen waarom bepaalde functies al dan niet geschikt zijn. Wanneer een werkneemster met zwangerschapsverlof is of een bepaald soort gezinsverlof geniet, kunnen er speciale regels van toepassing zijn en is extra aandacht nodig. 

Het niet in overweging nemen van geschikte alternatieve functies kan een overigens oprecht ontslagproces ondermijnen. 

Herstructurering zonder ontslagen 

Not every restructure involves redundancy. 

Sometimes an employer may want to change reporting lines, job titles, duties, working patterns, locatie, pay arrangements, hours or benefits without reducing headcount. These changes may still create legal risk if they involve changes to contractual terms. 

Werkgevers moeten eerst nagaan of de voorgestelde wijziging volgens de arbeidsovereenkomst is toegestaan. Zelfs als een overeenkomst flexibiliteitsbepalingen bevat, moeten werkgevers terughoudend zijn om daar te ver op te vertrouwen. 

Where agreement is needed, employers should consult with employees, explain the business reason for the change and consider objections properly. 

Hoe ingrijpender de verandering, hoe groter de noodzaak van een zorgvuldig proces. 

Ontslaan en opnieuw aannemen 

“Fire-and-rehire” is de informele term die wordt gebruikt wanneer een werkgever werknemers ontslaat en hen vervolgens aanbiedt om onder nieuwe voorwaarden weer in dienst te treden. 

Dit is een risicovolle optie en mag niet worden beschouwd als een gangbare manier om contracten te wijzigen. In de wettelijk vastgelegde gedragscode inzake ontslag en heraanstelling staat dat ontslag en heraanstelling alleen als laatste redmiddel mogen worden gebruikt. 

Werkgevers die overwegen een werknemer te ontslaan en vervolgens weer in dienst te nemen, moeten doorgaans kunnen aantonen dat zij: 

• legde de zakelijke redenen voor de voorgestelde wijzigingen uit; 

• op zinvolle wijze en te goeder trouw geraadpleegd; 

• relevante informatie verstrekt; 

• rekening gehouden met de bezwaren van de werknemers; 

• alternatieven onderzocht; 

• onderzocht of wijzigingen gefaseerd of aangepast konden worden; 

• redelijke maatregelen genomen om ontslag te voorkomen; 

• de gedragscode heeft nageleefd. 

„Fire-and-rehire” kan leiden tot het risico op onrechtmatig ontslag, contractbreuk, verplichtingen inzake collectief overleg en problemen in de arbeidsverhoudingen. Werkgevers dienen advies in te winnen alvorens deze aanpak toe te passen. 

Veelvoorkomende fouten die werkgevers maken 

Werkgevers moeten er vooral op letten de volgende fouten te vermijden: 

• het aankondigen van ontslagen voordat er overleg heeft plaatsgevonden; 

• het niet duidelijk toelichten van de zakelijke reden; 

• door gebruik te maken van een oneerlijke of onduidelijke selectiegroep; 

• het hanteren van subjectieve of inconsistente selectiecriteria; 

• het niet bijhouden van gegevens over beslissingen inzake de puntentelling; 

• zonder rekening te houden met alternatieven voor ontslag; 

• het niet in overweging nemen van passend alternatief werk; 

• missing collective consultation obligations; 

• het niet indienen van een HR1-formulier wanneer dat vereist is; 

• het te vroeg versturen van ontslagbrieven; 

• 'fire-and-rehire' beschouwen als een simpele contractuele snelkoppeling; 

• het niet in aanmerking nemen van kwesties op het gebied van discriminatie of gezinsverlof; 

• het gebruik van verouderde ontslagbrieven of -beleidsregels; 

• het nalaten om leidinggevenden te trainen op het gebied van overleg. 

Veel geschillen over ontslag ontstaan niet omdat er geen zakelijke reden was, maar omdat de werkgever te snel te werk is gegaan of geen eerlijke procedure heeft gevolgd. 

Praktische stappen voor werkgevers 

Werkgevers die overwegen tot ontslagen, herstructurering of contractuele wijzigingen over te gaan, dienen de volgende stappen in overweging te nemen: 

1. Geef de zakelijke reden voor de voorgestelde wijziging aan. 

2. Ga na of het voorstel betrekking heeft op ontslag wegens overtolligheid, reorganisatie, een wijziging in de arbeidsovereenkomst of een combinatie daarvan. 

3. Ga na of collectief overleg van toepassing kan zijn. 

4. Stel een duidelijke zakelijke motivering en een overlegplan op. 

5. Bepaal geschikte selectiegroepen en selectiecriteria. 

6. Overleg met de medewerkers voordat definitieve beslissingen worden genomen. 

7. Overweeg alternatieven voor ontslag. 

8. Onderzoek geschikte alternatieve banen. 

9. Houd nauwkeurige notulen bij van overlegvergaderingen en beoordelingsbeslissingen. 

10. Vraag advies voordat u ontslagbrieven verstuurt. 

11. Houd u aan de ‘fire-and-rehire’-regeling wanneer er geen overeenstemming kan worden bereikt over contractwijzigingen. 

12. Bekijk contracten, het ontslagbeleid en de richtlijnen voor leidinggevenden. 

Taking these steps can reduce legal risk and help employers manage workplace change more confidently. 

Conclusie 

Ontslagen, reorganisaties en ‘fire-and-rehire’-procedures zijn zaken die werkgevers niet lichtvaardig mogen aanpakken. Bij een slechte aanpak kunnen deze leiden tot klachten, vorderingen wegens onrechtmatig ontslag, vorderingen tot toekenning van een beschermingsvergoeding, geschillen over contractbreuk en ernstige problemen in de arbeidsverhoudingen. Bij een juiste aanpak stellen ze werkgevers in staat om noodzakelijke bedrijfsveranderingen op een eerlijke, gestructureerde en zakelijk verantwoorde manier door te voeren. 

Voor werkgevers is het van cruciaal belang om tijdig in actie te komen, aannames te vermijden en het proces zorgvuldig te plannen. Werkgevers moeten nagaan of collectief overleg van toepassing is, of een HR1-melding vereist is, of de selectie eerlijk verloopt en of er voldoende is nagedacht over alternatieven voor ontslag. 

At Ronald Fletcher Baker, our Employment Team advises employers on redundancy, restructuring, collective consultation, HR1 notifications, settlement agreements, contractual changes and fire-and-rehire risks. If you are considering redundancies, restructuring your business or changing employment terms, we can help you assess the risks and identify a practical way forward.