İşten Çıkarma, Yeniden Yapılanma ve İşten Çıkarıp Yeniden İşe Alma: İşverenler İçin Pratik Bir Kılavuz

Redundancy ve restructuring are among the most difficult issues employers face, often leading to potential employment claims. Whether a business is reducing headcount, closing a site, changing roles, cutting costs, reorganising teams or trying to change contractual terms, the process needs to be handled carefully. 

For employers, this is not simply an operational or financial issue. It involves legal risk, employee relations, communication, consultation, documentation and timing, all of which are essential to avoid claims for unfair dismissal. If handled incorrectly, redundancy and restructuring exercises can lead to grievances, unfair dismissal claims, protective award claims, breach of contract allegations and reputational damage. 

This is also a particularly important time for employers to review their approach. From 6 April 2026, the maximum protective award for failure to comply with collective redundancy consultation obligations increased from 90 days’ pay to 180 days’ pay for each affected employee. Employers also need to be aware of the statutory Code of Practice on Dismissal and Re-engagement, which came into force on 18 July 2024 and applies where employers are considering changes to contractual terms and conditions. 

Bu makale, işverenlerin işten çıkarma, yeniden yapılandırma ve işten çıkarma-yeniden işe alma risklerini yönetirken dikkat etmeleri gereken temel hususları ele almaktadır. 

İşten Çıkarma Nedir? 

İşten çıkarma durumu genellikle, işverenin belirli bir tür işi yürütmek için çalışanlara duyduğu ihtiyacın azalması veya ortadan kalkmasıyla ortaya çıkar ve bu durum, işten çıkarma ve yeniden işe alma uygulamalarına yol açabilir. Bu durum, mali baskılar, talebin azalması, iş yapısının değişmesi, yeni teknolojiler, dış kaynak kullanımı, tesisin kapatılması veya işin düzenlenme biçimindeki bir değişiklik nedeniyle meydana gelebilir. 

A redundancy situation does not always mean that the business is failing. It may be part of a strategic restructure, a cost-saving exercise, a change in management structure or a decision to reorganise roles. 

İşverenler açısından önemli olan nokta, gerçek bir ticari gerekçenin tek başına yeterli olmamasıdır. İşverenlerin, işten çıkarmalar yapmadan önce adil bir süreç izlemesi de gerekmektedir. 

Employers should therefore avoid treating redundancy as a decision that has already been made. Consultation should take place before final decisions are reached. 

İşverenler Neden İşten Çıkarma Süreçlerini Ciddiye Almalıdır? 

İşverenlerin işten çıkarma süreçlerini ciddiye almaları için çeşitli nedenler vardır. 

First, there is the legal risk. A redundancy dismissal can be unfair if the employer does not consult properly, uses an unfair selection pool, applies unreasonable selection criteria, fails to consider alternatives or appears to have predetermined the outcome. 

Secondly, there is the financial risk. Where collective consultation obligations apply, the potential exposure can be significant. Employers proposing to dismiss 20 or more employees as redundant at one establishment within a 90-day period must follow collective consultation rules. A failure to comply can result in a protective award of up to 180 days’ full pay for each affected employee. 

Thirdly, there is the management risk. Redundancy and restructuring exercises can quickly damage morale, productivity and trust if employees feel the process is rushed, unclear or unfair. 

Bunun pratikteki anlamı şudur: İşverenler, duyurular yapılmadan önce işten çıkarma ve yeniden yapılandırma süreçlerini dikkatli bir şekilde planlamalıdır. 

İşten Çıkarma veya Yeniden Yapılandırma Planlaması 

A well-managed redundancy process starts with planning. 

Before speaking to employees, employers should be clear about: 

• önerilen değişikliğin iş gerekçesi; 

• hangi roller veya ekipler etkilenebilir; 

• teklifin gerçekten işten çıkarmalarla mı yoksa daha kapsamlı bir yeniden yapılanma ile mi ilgili olduğu; 

• işten çıkarma yerine başka seçenekler olup olmadığı; 

• toplu istişarenin başlatılıp başlatılamayacağı; 

• what documents will be needed; 

• süreci kim yönetecek; 

• hangi zaman çizelgesi gerçekçi olur; 

• çalışanlara nasıl bilgi verileceği ve danışılacağı. 

Employers should also consider whether the proposed change could affect employees who are pregnant, on maternity leave, disabled, absent due to sickness, part-time, on family leave or otherwise potentially vulnerable. These situations may require additional care. 

Amaç, yasalara uygun, ticari açıdan mantıklı ve çalışanlara net bir şekilde açıklanabilen bir süreç oluşturmak olmalıdır. 

Danışmanlık 

Danışma süreci, adil bir işten çıkarma sürecinin temelini oluşturur. 

Danışma süreci samimi ve anlamlı olmalıdır. Çalışanlara, önerinin neden değerlendirildiğini, kendilerini nasıl etkileyebileceğini, hangi alternatiflerin göz önünde bulundurulduğunu ve nasıl tepki verebileceklerini açıklamak gerekir. Genellikle, 20'den az işten çıkarma önerildiğinde çalışanlarla bireysel olarak, 20 veya daha fazla işten çıkarma önerildiğinde ise toplu olarak görüşülmelidir. 

Danışma süreci, iş haklarının korunması açısından hayati önem taşıdığından, sadece formalite olarak değerlendirilmemelidir. İşverenler, çalışanların önerilerini dinlemeli ve işten çıkarmaların önlenip önlenemeyeceğini, azaltılıp azaltılamayacağını veya etkilerinin hafifletilip hafifletilemeyeceğini değerlendirmelidir. 

Danışma sürecinde işverenlerin aşağıdaki konuları görüşmesi gerekebilir: 

• Yeniden yapılandırma veya işten çıkarma önerisinin nedeni; 

• hangi roller risk altındadır; 

• seçim havuzlarının nasıl belirlendiği; 

• hangi seçim kriterleri kullanılacak; 

• işten çıkarma yerine başka seçenekler olup olmadığı; 

• uygun alternatif roller olup olmadığı; 

• gönüllü işten ayrılma seçeneğinin değerlendirilip değerlendirilmeyeceği; 

• what destek will be provided; 

• hangi ödemelerin vadesi gelmiş olabilir. 

Sıkça yapılan bir hata, nihai kararı çok erken açıklamaktır. İşverenler, istişare süreci gerçekleşmeden önce işten çıkarmaların kaçınılmaz olduğunu ima eden ifadelerden kaçınmalıdır. 

Toplu Danışma ve HR1 Bildirimleri 

İşverenin, 90 gün veya daha kısa bir süre içinde tek bir işyerinde 20 veya daha fazla çalışanı işten çıkarmayı planlaması durumunda, toplu danışma yükümlülükleri geçerlidir. 

Toplu istişarenin geçerli olduğu durumlarda, işverenler ilgili temsilcilerle istişare yapmak zorundadır. Tanınmış bir sendika veya mevcut bir çalışan temsilci organı bulunmuyorsa, çalışan temsilcilerinin seçilmesi gerekebilir. 

Employers must also notify the Government’s Redundancy Payments Service using form HR1. The notification must be made before individual notices of dismissal are issued and at least 30 days before the first dismissal where there are 20 to 99 proposed redundancies, or at least 45 days before the first dismissal where there are 100 or more proposed redundancies. 

Bu, işverenlerin kolayca hata yapabileceği bir alandır; özellikle kararların hızlı bir şekilde alındığı durumlarda ya da işten çıkarmaların farklı ekiplere, iş yerlerine veya aşamalara yayıldığı durumlarda. 

Toplu danışma sürecinin devreye girebileceği herhangi bir olasılık varsa, işverenler erkenden danışmanlık almalıdır. 

Aday Havuzları ve Seçim Kriterleri 

Bir gruptaki çalışanların yalnızca bir kısmı işten çıkarma riskiyle karşı karşıya ise, işverenlerin genellikle uygun bir aday havuzu ve adil seçim kriterleri belirlemesi gerekecektir. 

Seçim havuzu, işten çıkarmaların gerçekleştirilebileceği çalışan grubudur. Bu havuzun oluşturulması dikkatle değerlendirilmelidir. Havuz çok dar olursa, çalışanlar haksız bir şekilde hedef alındıklarını iddia edebilirler. Havuz çok geniş olursa ise süreç gereksiz yere iş akışını aksatabilir. 

Seçim kriterleri mümkün olduğunca objektif olmalıdır. İşverenler genellikle beceri, nitelikler, deneyim, disiplin sicili, devamsızlık durumu, performans ve gelecekteki iş ihtiyaçları gibi faktörleri dikkate alırlar. 

İşverenler, belirli çalışanları dolaylı olarak dezavantajlı duruma düşürebilecek kriterlere dikkat etmelidir. Örneğin, devamsızlık kriterleri engelli çalışanları veya hamilelik nedeniyle devamsızlık yapan çalışanları dezavantajlı duruma düşürebilir. Performans değerlendirmeleri tutarlı bir şekilde yapılmamışsa, performans kriterleri riskli olabilir. 

Bu nedenle işverenler şunları kontrol etmelidir: 

• seçim havuzunun neden seçildiği; 

• çalışanların neden risk altında olduklarını anlayıp anlamadıkları; 

• kriterlerin nesnel ve ölçülebilir olup olmadığı; 

• skorlamanın kanıtlanıp kanıtlanamayacağı; 

• herhangi bir düzeltme gerekip gerekmediği; 

• Yöneticilerin kriterleri tutarlı bir şekilde uygulayıp uygulamadıkları. 

Yanlış seçim, işten çıkarma anlaşmazlıklarının en yaygın nedenlerinden biridir. 

Uygun Alternatif İstihdam Olanakları 

İşten çıkarma kararını kesinleştirmeden önce, işverenler uygun bir alternatif iş imkânı olup olmadığını değerlendirmelidir. 

Bunlar arasında diğer ekiplerdeki boş pozisyonlar, alternatif görevler, çalışma saatlerinin azaltılması, farklı çalışma yerleri, yeniden görevlendirme fırsatları veya yeniden eğitim gerektiren görevler yer alabilir. İşverenlerin genellikle mevcut olmayan bir görevi yaratmaları gerekmez, ancak mevcut seçenekleri dikkatli bir şekilde değerlendirmeleri gerekir. 

İşverenler, değerlendirilen iş ilanlarına ilişkin kayıt tutmalı ve pozisyonların neden uygun olduğu ya da olmadığı konusunda açıklama yapmalıdır. Bir çalışanın doğum izni veya belirli türdeki aile izinlerinden birinde olması durumunda, özel kurallar geçerli olabilir ve bu durumlarda daha fazla özen gösterilmesi gerekecektir. 

Uygun alternatif iş imkânlarının değerlendirilmemesi, aksi takdirde meşru olabilecek bir işten çıkarma sürecini zedeleyebilir. 

İşten Çıkarma Olmadan Yeniden Yapılandırma 

Not every restructure involves redundancy. 

Sometimes an employer may want to change reporting lines, job titles, duties, working patterns, konum, pay arrangements, hours or benefits without reducing headcount. These changes may still create legal risk if they involve changes to contractual terms. 

İşverenler öncelikle iş sözleşmesinin önerilen değişikliğe izin verip vermediğini kontrol etmelidir. Sözleşmede esneklik sağlayan ifadeler bulunsa bile, işverenler bu ifadelere aşırı derecede güvenme konusunda temkinli davranmalıdır. 

Where agreement is needed, employers should consult with employees, explain the business reason for the change and consider objections properly. 

Değişim ne kadar önemli olursa, dikkatli bir süreç o kadar büyük önem kazanır. 

İşten Çıkarma ve Yeniden İşe Alım 

“İşten çıkarma ve yeniden işe alma” terimi, bir işverenin çalışanlarını işten çıkardıktan sonra onlara yeni şartlarla yeniden işe alma teklifi yaptığı durumlarda kullanılan gayri resmi bir terimdir. 

Bu, yüksek riskli bir seçenektir ve sözleşmeleri değiştirmek için rutin bir yöntem olarak değerlendirilmemelidir. İşten Çıkarma ve Yeniden İşe Alınmaya İlişkin Yasal Uygulama Kılavuzu’nda, işten çıkarma ve yeniden işe almanın yalnızca son çare olarak kullanılması gerektiği belirtilmektedir. 

İşten çıkarma ve yeniden işe alım seçeneklerini değerlendiren işverenler, genellikle aşağıdakileri kanıtlayabilmelidir: 

• önerilen değişikliklerin ticari gerekçelerini açıkladı; 

• anlamlı bir şekilde ve iyi niyetle danışılmış; 

• ilgili bilgileri sağladı; 

• çalışanların itirazlarını dikkate aldı; 

• alternatifleri değerlendirdi; 

• değişikliklerin aşamalı olarak uygulanıp uygulanamayacağını veya değiştirilip değiştirilemeyeceğini değerlendirdi; 

• işten çıkarılmayı önlemek için makul önlemler almış; 

• Uygulama Kuralları’na uydu. 

“İşten çıkarma ve yeniden işe alma” uygulaması, haksız işten çıkarma riski, sözleşme ihlali sorunları, toplu danışma yükümlülükleri ve çalışan ilişkilerinde sorunlara yol açabilir. İşverenler bu yaklaşımı uygulamadan önce uzman tavsiyesi almalıdır. 

İşverenlerin Sıkça Yaptığı Hatalar 

İşverenler, aşağıdaki hataları yapmamak için özellikle dikkatli olmalıdır: 

• danışma süreci tamamlanmadan işten çıkarmaları duyurmak; 

• iş gerekçesini net bir şekilde açıklamaması; 

• haksız veya gerekçesi açıklanmamış bir aday havuzu kullanarak; 

• öznel veya tutarsız seçim kriterleri uygulamak; 

• puanlama kararlarına ilişkin kayıt tutmamak; 

• işten çıkarma dışındaki seçenekleri göz ardı ederek; 

• uygun alternatif bir iş imkânını dikkate almamak; 

• missing collective consultation obligations; 

• gerekli olduğu halde HR1 formunu sunmamak; 

• işten çıkarma bildirimlerini çok erken göndermek; 

• “fire-and-rehire” uygulamasını basit bir sözleşme kısayolu olarak görmek; 

• ayrımcılık veya aile izni konularını dikkate almamak; 

• güncelliğini yitirmiş yedekleme mektupları veya politikaları kullanmak; 

• yöneticilere danışma konusunda eğitim verilmemesi. 

İşten çıkarma ile ilgili pek çok ihtilaf, iş gerekçesinin olmaması nedeniyle değil, işverenin çok aceleci davranması ya da adil bir süreç izlememesi nedeniyle ortaya çıkmaktadır. 

İşverenler İçin Pratik Adımlar 

İşten çıkarma, yeniden yapılandırma veya sözleşme değişikliklerini değerlendiren işverenler, aşağıdaki adımları göz önünde bulundurmalıdır: 

1. Önerilen değişikliğin iş açısından gerekçesini belirleyin. 

2. Teklifin işten çıkarma, yeniden yapılandırma, sözleşme değişikliği mi yoksa bunların bir kombinasyonu mu olduğunu kontrol edin. 

3. Toplu danışma uygulamasının geçerli olup olmayacağını değerlendirin. 

4. Net bir iş gerekçesi ve danışma planı hazırlayın. 

5. Uygun aday havuzlarını ve kriterleri belirleyin. 

6. Nihai kararlar alınmadan önce çalışanlara danışın. 

7. İşten çıkarmaya alternatif çözümleri değerlendirin. 

8. Uygun alternatif iş imkânlarını değerlendirin. 

9. Danışma toplantılarının ve puanlama kararlarının net notlarını tutun. 

10. İşten çıkarma bildirimlerini düzenlemeden önce tavsiye alın. 

11. Sözleşme değişiklikleri konusunda anlaşmaya varılamadığı durumlarda, “işten çıkarma ve yeniden işe alma” kurallarına uyun. 

12. Sözleşmeleri, işten çıkarma politikalarını ve yöneticilere yönelik kılavuzları gözden geçirin. 

Taking these steps can reduce legal risk and help employers manage workplace change more confidently. 

Sonuç 

İşten çıkarma, yeniden yapılandırma ve “işten çıkarma-yeniden işe alma” uygulamaları, işverenlerin hafife alamayacağı konulardır. Kötü yönetildiklerinde, şikayetlere, haksız işten çıkarma davalarına, koruyucu tazminat taleplerine, sözleşme ihlali anlaşmazlıklarına ve ciddi çalışan ilişkileri sorunlarına yol açabilirler. Doğru bir şekilde yönetildiklerinde ise işverenlerin gerekli iş değişikliklerini adil, sistemli ve ticari açıdan mantıklı bir şekilde gerçekleştirmelerine olanak tanır. 

İşverenler için en önemli nokta, erken harekete geçmek, varsayımlardan kaçınmak ve süreci dikkatli bir şekilde planlamaktır. İşverenler, toplu danışma yükümlülüğünün geçerli olup olmadığını, HR1 bildiriminin gerekli olup olmadığını, seçimin adil olup olmadığını ve işten çıkarmaya alternatif çözümlerin uygun şekilde değerlendirilip değerlendirilmediğini anlamalıdır. 

At Ronald Fletcher Baker, our Employment Team advises employers on redundancy, restructuring, collective consultation, HR1 notifications, settlement agreements, contractual changes and fire-and-rehire risks. If you are considering redundancies, restructuring your business or changing employment terms, we can help you assess the risks and identify a practical way forward.